メンバーシップ型（日本）とジョブ型（欧米）とは？｜メリット・デメリット

これまで日本企業の多くは終身雇用・年功序列と共に、メンバーシップ型雇用を採用してきました。
しかし、最近では日立製作所、KDDI、日本電産、富士通、資生堂といった大手企業が続々と「ジョブ型雇用」の導入を発表しています。
日本のこれまでの雇用形態で主流だったのは「メンバーシップ型」でした。それに対し欧米は基本的に「ジョブ型」です。

今回は、メンバーシップ型、ジョブ型それぞれのメリット・デメリット、日本企業における運用の実態、ジョブ型導入による日本社会への影響について解説します。

ジョブ型雇用とは｜欧米型の雇用の形

ジョブ型、メンバーシップ型の特徴

ジョブ型雇用とは欧米企業で利用されている「仕事に対して人が割り当てられる」という雇用の形です。
日本で昨今話題のジョブ型と、欧米型のジョブ型雇用は、異なる点が多々あるため、まずは本来の欧米型について解説します。
事前に勤務地、報酬、職務の内容などの労働条件を細かく定め、その内容を職務記述書（Job Description）にまとめ、企業が労働者と合意して雇用契約を締結します。
仕事の内容は限定的で、専門性が求められます。
採用においては「職務遂行に必要なスキルがあるか」が重視され、担当する職務の内容や専門性の高さにより報酬が決まる「職務給」となります。

職務給は、職務（仕事）の難易度や責任の度合いを評価する賃金制度で、「仕事の能力ではなく、仕事の内容を評価する」制度です。
そのため、年齢や勤続年数にかかわらず、責任や難易度が同じ仕事に取り組んでいれば、同一の賃金が支払われます。
また、職務を実行できる人材が社内にいなければ、外部から随時採用します。スキルのない新卒を採用し、育成するようなことはありません。
ずっとその会社にいる、勤続年数が長い社員が有利だということはなく、若くても中途採用者でも、能力があり担当する職務が高度であれば、地位も給与も高くなります。
担当職務や責任が明確化されているため、プロセスではなく結果で評価でき、最近増えているテレワークやリモートワークといったプロセスが見えにくい働き方に向いている雇用の形といわれます。
一方、ジョブ型といえど実際の欧米企業のJob Descriptionは、日本人がイメージするほど細かく厳密に職務を規定しているわけではなく、仕事を行う中で柔軟に対応できるよう、職務の大枠と責任範囲を規定したものが一般的です。

労働者は職務を自分の意志で選び会社と合意することができるため、自身が伸ばしたい専門性を磨くことができ、専門性を持ったプロフェッショナル人材が働くのに適しています。
反対に、会社は人事権を持たないため、好きに社員の配置転換を行うことは出来ません。合意したポスト（職務）と労働者が繋がっているのであり、会社と繋がっているわけではないからです。
会社に入るのではなく、職務で契約するため、ジョブ型雇用では、仮に仕事で高い成果を出していたとしても、会社や事業の状況でジョブ自体が無くなれば解雇が可能です。
会社都合で配置転換が出来ないため、勤務地の変更はもちろんのこと、職種・職務の変更もできません。マーケティングの人を広報に配置転換もNGですし、営業を営業企画に、採用担当を人事制度設計に、経理を財務に、といったことでも本人同意が必要です。

ジョブ型は、グローバル企業で主流の、プロジェクトに応じて、都度それぞれの専門性をもったプロフェッショナルが集まりチームをつくり仕事をする、といった仕事の進め方に非常に相性が良い制度です。

メンバーシップ型雇用とは｜日本的な雇用の形

「先に人を採用し、人に仕事割り振る」という雇用の形です。
職務記述書（Job Description）の取り交わしは行わず、仕事内容や勤務地などを限定せず採用します。
採用する際には「潜在能力や人柄・コミュニケーション能力など」が重視されやすく、年齢や勤続年数等を基準とした「職能給」となります。
職能給は「仕事の内容ではなく、個人の仕事を進める能力を評価する」制度です。
能力評価における実態は、仕事に取り組んだ経験を評価することが多く、年齢や勤続年数が判断に影響を与えます。
なれる人はこれぐらいの年齢で課長、部長と、役職に対して年齢の話が出たり、中途採用者に対し、うちの会社でこの年齢だとこのグレードが適切だとオファーが決まるのはこの典型です。

日本の新卒採用においては、何をするかは入社してからでないと分からない、という状況で入社することが大半です。
エンジニア職を除けば、大学で学んだ専門と全く関係のない仕事に配属されることは普通ですが、これは日本特有の事象です。
また、中途採用においても、こうしたことを期待している、という話は面接等であったとしても、実際に書面で職務記述書（Job Description）レベルで取り交わすことはありません。営業職やエンジニア職といった、大枠の配属ポジションの明記のみが一般的です。
仕事内容や勤務地に関する明確な規定がないため、状況により会社が社員に対して、部署の異動や転勤、残業を命じることができます。
そのため、労働者は自分で職務を選ぶことができず、専門性を磨きにくくなります。会社の意思で職務が決まるため、人によっては複数職務を浅く広く経験することとなります。
一方、職務ではなく人で採用をしているため、仮に仕事が無くなったり、配属した仕事で成果が出なくても、会社は他の仕事をあてがう必要があり、仕事が無くなったことを理由に解雇が出来ません。

ジョブ型雇用のメリット・デメリット

メリット

雇用のミスマッチを防げる

　職務記述書により、職務や勤務地、勤務時間、報酬などを明確に定めます。お互いが入社後の職務に合意した上で採用できるので、雇用のミスマッチを防ぐことができます。

求める人材を効率良く確保できる

　ある仕事に必要な専門性を持った人材を、必要なタイミングで募集することができるので、即戦力を採用でき教育コストやキャッチアップの時間が必要ありません。

成果で評価をしやすくなる

　職務記述書に記載されている職務を遂行できたかどうかによって評価が決まるため、曖昧な評価ではなく、成果で評価をしやすくなり客観的な判断ができます。

事業の状況に応じた雇用の調整が可能　※日本では解雇規制があるため不可

　ある職務が無くなった、本人が今の仕事は辞めて別の職務をしたいと希望する、といった場合に、会社に入るという契約ではないため、解雇が可能です。
そのため、不要な労働力を抱え続ける必要がなく、事業の状況に合わせて柔軟に雇用の調整が可能です。

デメリット

会社側の都合で転勤や異動が難しい

　職務記述書に記載されている契約によって職務内容が明確に規定されているため、会社都合の転勤や異動ができずません。
これまで欠員や新たなポストが出ると、社内の人材を玉突きで異動させて対応してきましたが、それはできなくなります。また、新卒を総合職として採用し、会社にとって都合の良いポストに配置していくこともできません。

優秀な人材の引き抜き、離職が増える

勤続年数に関わらず、能力があれば他の会社でより良いポジションで転職が可能になることで、優秀な人材であるほど引き抜かれる可能性が高くなります。
また、同業他社との人材の引き抜き合いも頻繁に発生することになります。

メンバーシップ型雇用のメリット・デメリット

メリット

状況に合わせて仕事内容の変更や、柔軟な人事異動・配置ができる

　採用の際に職務や条件などを限定していないため、会社の都合で社員の仕事内容や人事異動・配置変更をすることが可能です。仕事内容については、多岐にわたって依頼することができます。

長期的な人材育成が可能

　長く勤めていることのメリットを感じやすい環境を整えることで、人材が定着しやすく、長期的な視野で育成ができます。

デメリット

専門職の人材が不足しやすい

現状の社員を基本に仕事を進めなければならず、自社で保有していない専門分野の人材が不足しやすくなります。

教育コストがかかる

社員に育成する環境を整える必要があり、経験がない仕事をやらせる際に、社員を教育する時間、金銭的コストが大きくなります。また、結果的にプロフェッショナルが集まった場合よりも事業のスピードが遅くなり、変化が激しくグローバルで競争しなければならない現在ではマイナスになります。

成果を出さない社員にも高い給与を払う必要がある

　能力がなく、会社への貢献が見込めない社員であっても、年齢や勤続年数によって見合わない給与を払う必要があります。

日本におけるジョブ型雇用の特徴｜現状は欧米型と大きく異なる

職務記述書（JD）を作成するも「職務給」に変更はせず「職能給」のまま

ジョブ型は本来「職務」によって給与が決まりますが、日本においては、職務記述書（Job Description）は作成するものの、ポストや職責が「人」に属する「職能給」のまま運用されています。
実態としては、元々ある職責（ミッション）、役割等級（グレード）の見直し、それに伴う名ばかり管理職の廃止、能力を年齢に関わらず適切にグレードに反映する運用、新卒での一律給与の見直しなどの変更に留まっています。
ポストにグレードが紐づく欧米とは違い、人にグレードが紐づく「職能給」は変わらず、本来のジョブ型とは大きく異る状況があります。
職務は同じでもグレードが違えば給与が異なるという旧来の状態はそのままです。

職種別コースの見直し

日本企業においては、エンジニアを抱えるメーカー等で、古くからスペシャリストコース、マネジメントコースのような職種別のミッション、グレード制度がありました。

マネジメントになった人、それ以外、のような分け方や、スペシャリストコースの昇給やグレード上限や、上位グレードの対象となる人数がマネジメントコースより低い、といった形での運用が主流でしたが、グローバルでの潮流に合わせてスペシャリストコースをより整備し、再設定した内容で改めて厳密にグレード適用を見直す、といった変化が起きています。

しかし、ここでも職務給ではなく、グレードは人に属する職能給であり、ポストで処遇を設定する欧米のジョブ型とは異なります。

日本におけるジョブ型雇用の影響｜影響は限定的

日本には解雇規制があり社員を解雇できない

ジョブ型雇用の場合、業績の悪化や、サービスや事業の停止といった会社の都合により、担当するジョブ（職務）が無くなった際に「社員を解雇」することができます（米国と欧州では中身はかなり異なります。通常解雇にあたっては金銭解決ルールが各国で定められています）。
仕事の内容・範囲と勤務地が限定され、その条件に合意して契約を結んでいるため、従業員に新しい仕事を用意する義務はありません。
職務に合わせて人を採用しているため、職務がない人材に給与を払い続け組織運営していくことは不可能です。
日本においては、解雇の4要件という厳格な解雇規制があり、整理解雇のハードルは極めて高く実質的に正社員は終身雇用です。
赤字で企業の存続が危ぶまれる状態の企業でさえ、希望退職を募った後でなければ、整理解雇を行うことができない程厳しいものです。
そのため、日本におけるジョブ型雇用の運用においては、職能給により保護されていた名ばかり管理職や、ぶら下がり社員の報酬引き下げ、高度人材への高給提示による採用競争力の向上、目標管理・評価制度としてジョブ型（JDの作成）を利用する、といった部分に留まると予想されます。

失業率の上昇が予見できる解雇規制の改革は政治的ハードルが高い

仮にジョブ型雇用に限って解雇規制が緩和された場合、専門性を持たず、ポテンシャルもない中高年社員の大量解雇が予想されます。
これまで解雇されることは頭に無く、市場価値を意識せず仕事をしてきたこれらの人材の行き先はなく、失業率の大幅な上昇が予想されます。
また、何のスキルも持たない若者をポテンシャルで採用するケースが減る可能性があります。若年人口が極端に減少している日本においてはあまり影響は出ないかもしれませんが、欧米のように若者の失業率が高くなる可能性があります。
ジョブ型雇用は、企業の競争力や生産性の向上に寄与する制度ではありますが、急な欧米型ジョブ型雇用へのシフトは社会不安を招く可能性が極めて高く、政治的なハードルはかなり高いと言えるでしょう。