2018年に日本語版が刊行された『ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』。米コンサルティング会社のマッキンゼーで10年以上組織変革プロジェクトに携わり、その後独立したフレデリック・ラルー氏が書いたこの本は、550ページに及ぶ大作の組織論の本でありながら、12ヶ国語以上に翻訳され、世界で35万部、日本では５万部の大ヒットとなりました。
世界に対する日本での販売部数の多さから、いかに多くの日本企業が組織やマネジメントに対する悩みを抱え、それらに対する答えを求めていたかが伺えます。
現在、企業に求められるステークホルダー認識の変化や、ESG（環境・社会・企業統治）を重視する風潮の高まり、ジョブ型を推進する機運、テレワークによる管理型マネジメントの限界の露呈など、企業を取り巻く環境に大きな変化が起きています。
そのような中で、一時HR界隈で流行語となったティール（進化型）組織、ホラクラシー組織や、ラルーによる従来型の企業やグローバル企業に対する分析・考察は、改めて注目する価値が生まれていると感じます。
第2回の今回は、従来の達成型組織、先進企業で進む多元型組織と比較しながら、ラルーが今後増えるであろうと予測したティール（進化型）組織の特徴について解説します。
（参考）【第１回】ティール（進化型）組織について徹底解説｜過去と現在の組織モデルとマネジメント
達成型（オレンジ）組織とは
ティール組織について理解するには、まず過去と現在でどのような組織モデルがあるのかを把握必要があります。フレデリック・ラルーは、本書の中で過去と現在の組織モデルについて5つに分類しました。
下がそれを簡単にまとめた図になります。
ここにある組織モデルは、ある企業があらゆる面で特定の組織モデルというわけではなく、達成型（オレンジ）組織がベースだけど、一部順応型（アンバー組織）、一部多元型（グリーン）組織だ、といった複雑性を持っていることは前回説明しました。
（参考）【第１回】ティール（進化型）組織について徹底解説｜過去と現在の組織モデルとマネジメント
表にある達成型（オレンジ）組織を具現化したのが現代のグローバル企業とされます。
ウォルマートやナイキ、コカコーラ等は組織の構造、慣行、文化が達成型パラダイムに導かれています。
達成型（オレンジ）組織は、業績面で比較するとこれまでの順応型（アンバー）組織、衝動型（レッド）組織とは比べ物にならない程高い水準を達成し、別次元の規模を実現しました。それを可能にしたのは、イノベーション、説明責任、実力主義、という３つの特徴です。
達成型（オレンジ）組織の特徴 ①イノベーション
達成型（オレンジ）組織では、イノベーションを脅威ではなくチャンスと捉えます。
1つ前段階の順応型（アンバー）組織にはなかった、研究開発などの部門を作り出しました。順応型（アンバー）組織は全体がプロセスを重視して活動するのに対し、達成型（オレンジ）組織を動かすのはプロセスとプロジェクトです。
達成型（オレンジ）組織は、基本的にはピラミッド構造を残しながらも、プロジェクトチーム、オンラインでつながる仮想チーム、複数の部門や職種にまたがる横断的なチーム、専門的なスタッフ機能といった方法で、厳格な部門や階層の境界を取り払うことができ、メンバー間のコミュニケーションのスピードを上げ、イノベーションを促す仕組みを持っています。
達成型（オレンジ）組織の特徴 ②説明責任
達成型（オレンジ）組織のリーダーとマネジメントのスタイルは、1つ前段階の順応型（アンバー）組織では「指揮と統制」でしたが、達成型（オレンジ）組織では「予測と統制」に変わります。
マネジャーと従業員には、創造力と才能を発揮する自由が与えられるとともに、どのようにして目標に到達したいのかを見極める裁量権が与えられました。
競争相手よりも早くイノベーションを進めるために、組織内の多くの人材のち知性を引き出すことが競争優位となります。そのため、組織内のなるべく多くの部門や人々が、自ら考えて実行できるだけの業務範囲において、権限と信頼が与えられなければなりません。
トップが全体の方向性を決め、目標や重要なマイルストーンを定めて望ましい結果への到達を目指す目標管理がキーになります。
経営計画、中期計画、年間予算、主要業績指標（KPI）などがその経営プロセスです。
達成型（オレンジ）組織では、実績評価、ボーナス制度、表彰制度、ストック・オプションなど、人々の目標の達成を促すさまざまなプロセスが作られました。
この段階のマネジメントは目標重視型で、目に見える問題を解決することに集中し、人間関係よりも業務遂行を優先させ、意味や目的を疑問視することはありません。
達成型（オレンジ）組織の特徴 ③実力主義
達成型（オレンジ）組織は実力主義という新しい考え方を導入しました。組織の階段を上がれる可能性が全員に与えられ、同じポジションに留まることが決まっている人は誰もおらず、一人ひとりの才能は開発され、誰もが組織に最も貢献できる役割を与えられるべきだという考え方です。
1つ前段階の順応型（アンバー）組織ではなかった、人的資源という概念が生まれ、実績評価、インセンティブ制度、採用計画、人材管理、研修、などの形で人的資源の蓄積と管理がされます。
実力主義では、順応型（アンバー）組織で絶対であった役職、階級、制服といった、変わることのない厳格な意味での階層構造象徴するものは排除されました。
しかし、実力主義となっても、実際は地位の象徴は生きていることが多いです。経営幹部は広い執務スペースを持ち、専用の駐車場を使い、飛行機や新幹線でビジネスクラスやグリーン車に座ることができ、十分なストック・オプションを受け取れる一方で、部下たちはエコノミークラスに乗り、通勤電車に揺られ、皆と横並びの個人用デスクに座り働く、といった形です。
こうした地位に付随した特典は、組織の成功にはリーダーが果たす影響が大きいため、与えられること自体は実力主義とは矛盾しません。
達成型（オレンジ）組織の課題
権限委譲ができない
達成型（オレンジ）組織において、イノベーションとモチベーションを促すために、意思決定の権限委譲を進めるというのは至極真っ当な考え方です。しかし、競争に勝つことが何よりも優先されるため、実際は統制をしないことで業績が低下する恐れが部下への信頼に勝ってしまい、本来委譲すべき意思決定権を渡せないケースが多く発生します。
人々が進んで説明責任を果たし、成果を出そうとする動機づけができない
達成型（オレンジ）組織では、社員が目標を設定する際、最初からやる気のある高い数字を設定するのではなく、低い数字を出し、目標を達成してボーナスをもらおうとする思考が働きます。
しかし、例えこのような行為があっても、上がってきた数字に対し、経営陣は株主に応えられる水準に目標を引き上げるため、部下たちはそれを受け入れるしかありません。
結果、何ができて何ができないのかを率直に議論するための本来の説明責任はなく、達成できないかもしれない不安の中で動機づけも何もなくただ数字をやり取りすることになります。
多元型（グリーン）組織とは
多元型（グリーン）組織には権力や階層はなじみません。全員に平等な権力を与え、すべての社員が平等に会社を所有し、誰もがリーダーシップの地位を独占することなく、あらゆることをコンセンサスで（あるいは必要であれば順番にリーダーシップを握ることにして）決めようとします。
1つ前段階の達成型（オレンジ）組織では、戦略と執行が絶対です。しかし、多元型（グリーン）組織で最も重要なのは、その文化です。多元型（グリーン）組織のCEOは、企業文化とシェアード・バリュー（共有価値）を育て守ることが最も重要な仕事となります。
文化を重視する活動ではHR部門が重要となり、HR部門のトップは経営チームの中で影響力を持ち、CEOの相談相手となることも多くなります。研修や文化活動、360度フィードバック、社員のモラル調査等、社員中心主義に基づいたさまざまなプロセスを導入します。Google、Salesforce、ザッポスなどが該当するイメージです。
多元型（グリーン）組織の特徴 ①権限の委譲
多元型（グリーン）組織は、1つ前段階の達成型（オレンジ）組織の実力主義に基づく階層構造を残していますが、意思決定の大半を最前線の社員に任せています。社員たちは、経営陣の承認を得ることなく重要な意思決定をすることができます。
現場にいる社員は、多数の小さな日々の問題に接しており、専門家が現場からはるか遠くで組み立てるより、素晴らしい解決策を見つけられるはずだ、と考えられ、そうした信頼を寄せられます。
分権化と権限委譲を大規模に行なうことは難しいため、トップとミドルのマネジャー層は、権力を事実上分け合い、統率力を一定程度最初からあきらめることが必要になります。
そして、これらをうまく機能させるためにリーダーシップのあり方も変わります。多元型（グリーン）組織のリーダーたちは、達成型（オレンジ）組織のリーダーのように問題を公平に解決するだけではダメで、部下に耳を傾け、権限を委譲し、動機づけ、育てるサーバント・リーダーにならなければなりません。そして、サーバント・リーダーを育てるにはかなりの時間と労力がかかります。
多元型（グリーン）組織の特徴 ②価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的
強烈な文化が共有されていないと、権限委譲を前提とした組織をまとめるのは困難です。現場にいる社員が、がんじがらめのルールではなく、組織で共有されているさまざまな価値観をベースに、正しい判断をする者として信頼されます。
また、権限委譲を前提に組織をまとめるため、多くの多元型（グリーン）組織は、活動の核心部分に社員の心を揺るがすような目的を設定し、シェアード・バリュー（共有価値）を明確化します。
シェアード・バリュー（共有価値）は達成型（オレンジ）組織では機能しません。
達成型（オレンジ）組織では勝利、業績が一番であり、一連の価値観を定め、オフィスの壁や会社のウエブサイトに掲げたとしても、利益の観点から都合が悪くなるとあっさり無視してしまうからです。
しかし、リーダーがシェアード・バリューに心から従っている多元型（グリーン）組織では、勝利よりも文化やシェアード・バリュー（共有価値）が優先されます。権限を委譲された社員は組織で共有される価値観をベースに、判断を下します。社員は自分たちが敬意を持って扱われていると感じ、権限を得て組織に貢献するという驚くほど生き生きした文化に出会います。
（参考）企業文化とは？｜セールスフォースに学ぶ企業文化の重要性 創業者マーク・ベニオフ著『TRAILBLAZER』
多元型（グリーン）組織の特徴 ③多数のステークホルダーの視点を活かす
達成型（オレンジ）組織では、営利企業は、株主の視点で経営されるべきだ、という考えでした。すなわち、経営者の第一の義務は、株主の利益の最大化です。
一方で、多元型多元型（グリーン）組織では、企業は投資家だけに責任を負うのではなく、経営者、従業員、顧客、サプライヤー、地域社会、社会全体、環境に対する責任も負っている、と考え多数のステークホルダーの視点を持ちます。CSR（企業の社会的責任）もビジネスの中心として捉えます。
リーダーの役割は、相反するさまざまな条件を調整して、すべてのステークホルダーを幸福にすることです。ステークホルダーの視点は、短期的にはコストが高くつくかもしれませんが、長期的には株主も含むあらゆる関係者にとって優れた結果をもたらすと考えます。
進化型（ティール）組織とは
これまで見てきたとおり、多元型（グリーン）組織では、社員に対する面倒見の良さを重視し、リーダーとは社員に奉仕する存在だと考えました。
しかし、進化型（ティール）組織のリーダーは、社員に配慮し、奉仕する父親のような存在になる気はありません。自分たちを「生命体」や「生物」と捉え、組織を組織自身の進化の力に任せて運営します。
進化型（ティール）組織の特徴 ①自主経営（セルフ・マネジメント）
進化型（ティール）組織は、大組織にあっても、階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性で動きます。
誰もが強い権限を持ち、無力な人は一人もいないため権限委譲自体が必要ありません。誰が誰に対しても権力を行使する立場にはなく、権力の不平等はありません。
組織図も階層もジョブディスクリプションも、肩書もありません。人々は事前に決められた仕事に無理に合わせる必要がなく、自分の仕事は興味、才能、組織のニーズに基づいて自ら選んださまざまな役割と責任によって決まります。従来マネジャーが担っていた職務は、チーム内のそれぞれのメンバー間で分担されます。
進化型（ティール）組織では、役務と職務内容は社員がそれぞれ担っている役割の組み合わせを正しく表していません。つまり、ジョブディスクリプション（職務記述書）や役職はありません。固定的な名称では組織内で流動的に変化していく職務内容を説明できないためです。
進化型（ティール）組織では、社員たちは役割を頻繁に取り換えたり取引したりします。その結果、組織に大きな柔軟性と適応性が生まれます。
任命、異動、昇進といった面倒で往々にして政治的なプロセスを経る必要もなく、個人の希望で一つの役割から別の役割に移ることができます。
これまでの組織では、役職は地位を表す一種の通貨でした。人々が一生懸命働くのは昇進して大きな肩書を得るためというのが共通認識でした。しかし、ほとんどの進化型（ティール）組織では役職はありません。注意が必要な点は、役職は無ありませんが、全員が平等で同じ仕事をするわけでもないことです。
また、大半は役職だけでなく「従業員」「労働者」「マネジャー」といった用語も廃止し、「同僚」のような上下を生まない言葉に置き換えます。
自主経営（セルフ・マネジメント）組織では、自分の判断を他のメンバーに押し付けることはできず、人を雇ったり解雇したりする権利もありません。トップがいない代わりに、ひとりの管理職に対する説明責任でなく、周りに対して、仲間全員に対して説明責任が発生します。つまり、仲間全員が管理職のようなものです。
意思決定は、コンセンサスではなく、利害関係者には意見を述べる機会が与えられる「助言」というプロセスを用います。自由に意思決定を下せますが、他の人々の意見も考慮しなければなりません。
進化型（ティール）組織の特徴 ②全体性（ホールネス）
これまで従業員は、ありのままの姿をさらけ出して職場に現れると、非難されるか馬鹿にされるか、奇妙で場違いな人との印象を周りに与えかねないことを恐れていました。そこで、仕事用の仮面を持つ方が安全だと考えていました。
一方、進化型（ティール）組織では、精神的な全体性（ホールネス）が歓迎され、自分をさらけ出して職場に来てよい一貫した慣行を実践します。
従来の組織では、職場での顔と、もう一つの顔を従業員に分けることを期待していました。職場では、強い意志、決意と力を示し、疑念と弱さを隠すことが是とされます。合理性が重要であり、情緒的、直感的、精神的な部分は歓迎されません。
しかし、進化型（ティール）組織では、思い切って自分の自身の全てを職場に持ち込むことを良しとし、その結果、 職場をつまらなく、非効率にしていたものの多くが消えると考えます。
仕事ぶりを確認してくる管理職も、気を使わなければならない先輩も、いつ競争相手になるか分からない同僚も居ないので、社員は安心し、自分のしたい仕事だけに集中できるようになるといった具合です。
赤ん坊や動物を連れてくるという、仕事場とはそぐわない慣行も導入されます。理由は、人間性を仕事に呼び込むことを良しとするからです。
進化型（ティール）組織では、採用数の目標もありません。面接を行うのは将来のチームメイトであり、判断基準はその候補者と毎日一緒に働きたいと思うか、ということだけです。
研修も、自らの研修プログラムを企画・実施する責任は従業員自身にあります。研修プログラムを確定し、誰がどの研修に参加するか決める人事部門は存在しません。従業員は助言プロセスを利用し、費用が妥当と判断できれば、社内外のどの研修プログラムにも申し込めます。
進化型（ティール）組織の特徴 ③存在目的
進化型（ティール）組織は、組織自体に生命と方向感を持っているとみなされます。
組織のメンバーは将来を予測し、統制しようとするのではなく、組織が将来どうなりたいのか、どのような目的を達成したいのかに耳を傾け、理解します。
達成型（オレンジ）組織が定めるミッション・ステートメントが空虚に響くのは、自社の存在目的よりも、「勝利」を重視しているからです。
GEの元CEO、ジャック・ウェルチは、引退後に経営を通して学んだ教訓を『Wining 勝利の経営』として一冊の本にまとめ、ベストセラーになりました。たった一語ですが、勝利は達成型（オレンジ）組織の全てを動かす原動力です。
進化型（ティール）組織に転換すると、自分自身の問題としても、組織全体の問題としても、意義や存在目的が最も重要になります。進化型（ティール）組織には生き残りの執着はなく、存在目的を行動指針とし、存在目的のために全力を投下します。
進化型（ティール）組織は、トップダウンの目標を設定しません。
社員は内なる動機と相談しながら、自分たちができるベストの仕事をするだけです。
進化型（ティール）組織は、自分たちが意味があると思ったときにだけ、自ら目標数値を定めることができます。
いかがでしたでしょうか？
次回は、進化型（ティール）組織について、特徴は分かったけど評価や給与など実際ははどう運用していくの？といった組織運営における具体的な点について、事例を交えながらさらに深堀りしていきます。
参考：『ティール組織〜マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』フレデリック・ラルー著